Pour les entreprises technologiques, le risque de ne pas se préparer aux changements de direction est énorme – TechCrunch

Chaque semaine au cours des trois dernières années et demie, trois PDG en moyenne ont quitté des entreprises technologiques aux États-Unis. Challenger, Gris & Noël. On pourrait penser que les entreprises technologiques devraient être le paradigme de la préparation des transitions de leadership, car elles opèrent dans un état de flux constant.

Ils en sont loin.

Un changement de commandement est l’un des moments les plus délicats du cycle de vie de toute organisation. Si elle est mal gérée, la transition d’un PDG à un autre peut entraîner une perte de la valorisation du marché, de l’élan et de la concentration, ainsi que du personnel clé, des clients et des partenaires. Cela peut même devenir ce tournant lorsqu’une organisation commence à glisser vers l’inutilité.

Avec autant d’enjeux, 84 % des dirigeants techniques conviennent que la planification de la relève est plus importante que jamais en raison de l’environnement commercial en évolution rapide d’aujourd’hui, selon notre nouvelle enquête des chefs d’entreprise américains. Sept répondants sur dix au sondage ont convenu que les entreprises technologiques font l’objet d’un examen plus minutieux que les autres multinationales pendant une transition.

Pourtant, nous avons constaté que les cadres techniques semblent tout aussi mal préparés aux transitions de la suite C que leurs pairs dans d’autres secteurs. Trois répondants sur cinq ont déclaré que leur entreprise n’avait pas de plan documenté pour gérer un changement de direction, même si, selon ce même ratio, ils reconnaissent qu’un plan documenté est le plus grand facteur déterminant dans les transitions transparentes.

Les résultats pourraient ne pas être troublants si ces personnes interrogées étaient des fondateurs de startups millénaires, des années après avoir quitté leur entreprise. Les dirigeants que nous avons interrogés, cependant, proviennent de 160 entreprises qui sont en affaires depuis au moins 15 ans – 35 sont des entreprises technologiques, la plus grande cohorte du secteur de l’enquête.

Les plus petites entreprises comptent au moins 1 500 employés et 500 millions de dollars de chiffre d’affaires annuel, tandis que les plus grandes comptent plus de 500 000 personnes et un chiffre d’affaires supérieur à 100 milliards de dollars. Ils existent depuis assez longtemps pour comprendre – et mettre en place – la gestion des risques et la planification de crise, y compris ce qui se passe si leurs dirigeants sont victimes du proverbial camion de lait.

Les dirigeants techniques devraient être plus rigoureux dans la planification de la relève pour une raison importante : la mémoire institutionnelle. Les entreprises technologiques sont généralement plus jeunes que les autres entreprises de taille similaire, ce qui explique en partie pourquoi l’âge médian des entreprises du S&P 500 a plongé à 33 ans en 2018, contre 85 ans en 2000, selon McKinsey & Co.

Ces entreprises ont manifestement accompli beaucoup au cours de leur courte vie, mais dans leur précipitation, la plupart n’ont pas capturé leur histoire, contrairement à leurs pairs de longue durée dans d’autres secteurs. Moins de la moitié de ces entreprises technologiques, en fait, ont officiellement enregistré l’histoire de leur leader pour la postérité. Cela les désavantage quand, inévitablement, ils seront obligés d’intégrer de nouveaux arrivants dans leurs C-suites.

Il est préférable d’enregistrer cette histoire bien avant le début du tourbillon intense d’une transition de leadership. Fondamentalement, cela aidera les générations futures et futures de dirigeants à comprendre les aspects critiques de ses antécédents, les leçons apprises, la culture et l’identité. Cela explique également pourquoi l’organisation a évolué comme elle l’a fait, ce qui lie les gens et ce qui peut déclencher une résistance en fonction de l’expérience antérieure. Il s’agit autant d’aller de l’avant que de regarder en arrière.

La plupart des cadres de notre sondage le comprennent, 85 % d’entre eux affirmant que l’histoire d’une entreprise peut être un guide pour les nouveaux cadres à apprendre et à se préparer aux défis et opportunités à venir. « L’histoire est la mère de l’innovation pour tout type d’entreprise », a déclaré un répondant. « L’histoire », écrit un autre, « inclut la feuille de route des échecs ainsi que des succès ».

Mais cette histoire documentée ne peut pas être une hagiographie du PDG sortant. Trop souvent, les cadres sortants passent leurs dernières années au bureau à construire leurs propres caisses à trophées. Même s’ils reconnaissaient leur manque de rigueur dans la planification de la transition, la majorité des dirigeants ont déclaré qu’ils avaient déjà pris des mesures pour créer et renforcer leur héritage personnel — les deux tiers ont déclaré avoir déjà terminé leur propre planification formelle de l’héritage, beaucoup avec la bénédiction de leurs planches.

Il est donc ironique que trois personnes sur cinq aient également déclaré que l’héritage d’un PDG ou d’un fondateur éclipse souvent les compétences et l’expérience d’un successeur. Les deux tiers des cadres techniques pensent que plus un leader est en poste depuis longtemps, plus cela complique une transition.

Les leaders technologiques peuvent le faire correctement et l’ont fait. Lorsqu’on leur a demandé quelles cinq transitions de PDG de renom ont été les plus réussies, le n ° 1 des répondants était Le transfert d’Apple de Steve Jobs à Tim Cook (38%), suivi de la page tournante de Microsoft de Steve Ballmer à Satya Nadella (28%). Les autres, chez General Electric, General Motors et Goldman Sachs, n’ont obtenu chacun pas plus de 13% des voix.

L’apparente prédominance d’Apple dans cette enquête pourrait contredire le conseil de minimiser l’agrandissement d’un PDG sortant et de mettre en évidence la compilation et le transfert de l’histoire d’une organisation au prochain directeur général. Jobs, après tout, a soigneusement géré son héritage jusqu’à la fin. Mais même s’il continuait à occuper le devant de la scène, il s’assurait également de transmettre les connaissances et la philosophie institutionnelles d’Apple à Cook au cours des 13 années où ils ont partagé l’espace de l’étage exécutif d’Apple.

Tôt ou tard, tout le monde dans la suite C aujourd’hui, y compris les fondateurs de startups, partira. Pour le bien de tous ceux qu’ils laisseront derrière eux, ils devraient commencer à se préparer pour ce jour-là maintenant.